Les chefs de projet expérimentés savent comment gérer les difficultés rencontrées dans un projet.
Ils gèrent les priorités.
Ils coordonnent les équipes.
Ils gèrent les dépendances.
Ils font remonter les décisions lorsque c’est nécessaire.
Ils gèrent les risques.
Mais parfois, les mêmes problèmes reviennent.
Les exigences sont régulièrement remises en question.
Les responsabilités restent floues.
Les équipes ne s’accordent pas sur la manière dont le travail doit être réalisé.
Les exceptions se multiplient.
Des décisions qui semblaient prises doivent être réexaminées.
Des reprises apparaissent entre départements ou systèmes.
Ces problèmes apparaissent au cours du projet.
Mais ils ne relèvent pas nécessairement du Project Management.
Ils peuvent être les symptômes d’un problème sous-jacent au niveau des processus.
Un projet peut révéler des incohérences présentes dans l’organisation depuis des années : différentes manières de réaliser une même activité, des responsabilités mal définies, des règles métier non documentées, des exceptions mal gérées ou des interprétations contradictoires de la manière dont le travail doit s’enchaîner entre les équipes.
Renforcer le suivi du projet ne permettra pas de résoudre ces difficultés si le processus sous-jacent reste mal compris.
C’est là que les professionnels expérimentés du management de projet et de la transformation peuvent jouer un rôle particulièrement précieux.
Parce qu’ils travaillent de manière transverse entre équipes, fonctions et systèmes, ils disposent souvent de quelque chose que les différents départements n’ont pas : une vision transversale du fonctionnement réel de l’organisation.
Cette position leur permet d’identifier le moment où un problème récurrent dans un projet nécessite de se poser des questions différentes :
✔ Le problème se situe-t-il réellement dans le projet, ou dans le processus métier sous-jacent ?
✔ Les différentes équipes partagent-elles la même compréhension du fonctionnement du processus ?
✔ Les rôles, les décisions et les responsabilités sont-ils réellement clairs ?
✔ Les exceptions sont-elles véritablement gérées, ou simplement traitées différemment à chaque fois ?
✔ Le projet cherche-t-il à implémenter une solution avant que l’organisation ait clarifié la manière dont le travail doit être réalisé ?
Le Project Management reste essentiel.
Mais certains problèmes nécessitent de sortir du plan projet et d’examiner le processus métier lui-même.
Cela peut impliquer du process discovery, une analyse des parties prenantes, une modélisation end-to-end des processus ou une analyse des processus fondée sur les données.
L’objectif n’est pas d’ajouter une méthodologie supplémentaire au projet.
Il s’agit de comprendre le problème au bon niveau.
Parfois, la décision la plus pertinente en matière de Project Management consiste à reconnaître que le problème ne peut plus être résolu par le seul Project Management.
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