Formulaire de recherche

Pourquoi BPMN : origine et raisons de son adoption

Le blog des processus

Aujourd’hui BPMN (Business Process Model and Notation) est l’approche la plus solide pour modéliser les processus métier d’une entreprise ou d’une administration. En tant que langage de modélisation, il s’agit aujourd’hui du standard de l’industrie informatique, adopté tout particulièrement par les banques, les assurances et les télécoms. L’apparition d’une nouvelle forme de pensée telle que BPMN ne se fait pas de façon arbitraire. Elle répond à un terreau important d’attentes non satisfaites. Dans le cas précis de BPMN, ces attentes sont issues non seulement des analystes métier ou de spécialistes du secteur de l’IT, mais également des décideurs de tous bords des organisations.

L’attente

Très clairement, une notation unifiée, efficace et facile à adopter était nécessaire en tant que moyen de communication entre les acteurs concernés. Les problèmes issus de cette absence de notation étaient nombreux : la difficulté à traduire clairement les attentes des différents départements, les erreurs de communication et de transfert de directives, le manque d’efficacité dans la réalisation d’un certain nombre de tâches et enfin le contrôle insuffisant dans le suivi de l’avancement des processus métier. Ces problèmes, s’ils ne sont pas résolus, induisent une perte de productivité et une mauvaise utilisation de ressources, de temps et d’argent.

Bien des entreprises et administrations se sont attaquées à ces problèmes d’une façon “ad hoc”, en introduisant leurs propres méthodes d’échanges. Mais bien souvent, notamment dans de grandes organisations, ces méthodes n’étaient pas les mêmes d’un département à un autre, ce qui contribuait à générer de la confusion. Et même dans le cas où on faisait appel à la même méthode tout au long de l’organisation, cette méthode n’était pas toujours comprise par les salariés concernés, de même que par des tierces parties, ce qui avait un impact négatif aussi bien sur la productivité des salariés que sur l’interaction avec les autres entreprises et partenaires.

Scénario

Supposons que dans une entreprise de développement logiciel, la direction décide d’améliorer le processus de test dans le but d’éviter l’éventuelle apparition d’un certain nombre d’erreurs en production. En un premier temps, on fera part de cette attente à la personne en charge des tests. Il est indispensable que ce salarié soit en mesure de restituer de façon précise et compréhensible le processus attendu, notamment vis-à-vis des décideurs. Dans la mesure du possible, cette communication doit éviter des détails trop techniques (par exemple, aborder les mots CVS ou commit) et se focaliser dans les activités de haut niveau (par exemple, “l’introduction de nouveaux points de contrôle dans le processus”). Si cette communication s’avère efficace, l’entreprise aura établi un cadre depuis lequel on sera en mesure d’apporter de nouvelles améliorations au processus concerné.

Solutions antérieures à BPMN

Un des choix faits par certaines entreprises a été l’adoption de modes de communication qui leur étaient propres. Si on continue avec l’exemple précédent, le service concerné sera en mesure de fournir un support pour communiquer son processus de test au moyen notamment de graphiques, assignant un sens aux différents éléments de ces derniers. De cette façon, ce service sera en mesure de diffuser et d’expliquer le processus de test, aidé de ce “langage”, qui très souvent est excellent du point de vue de la représentation graphique - autrement dit très visuel - mais manque d’une syntaxe et d’une sémantique précises.

Cela dit, de même que le service de Testing peut avoir résolu de façon ad hoc cette problématique, cela peut être également le cas pour les départements Ventes, Maintenance, Logistique, etc. Si la Direction de l’entreprise souhaite revoir les processus métier impliquant plus d’un département - par exemple, avant la release d’une nouvelle version du produit, on doit compter avec l’approbation des départements Marketing et Finances -, on pourrait se retrouver dans la situation de départ.

Dans la mesure où chaque département aura développé son propre langage, les réunions entre tous les acteurs concernés se traduiront par un collage de flèches et de graphiques, difficilement compréhensibles. Sans compter que cela entraîne que la Direction doit “apprendre“ les langages de chacun des départements concernés. A l’évidence, ce n’est pas supportable.

Mais, si au lieu que chaque département développe son propre mode de communication, on fait appel à un langage connu, alors le problème est résolu, et notamment pour les processus transverses à toute l’organisation - ce qui est de plus en plus fréquent. Une fois que les décideurs auront appris ce nouveau langage, la communication va s’accélérer et deviendra plus efficace, du fait même que le cycle d’améliorations apportées se fait dans ce langage connu de tous.

Bruno van Dam - CTO BPMCYT

Ces articles pourraient également vous intéresser